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对于一名优秀的企业家来说，最重要的素质是什么？阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]公司[GongSi]董事会主席魏思翰的答案是：勇气。

比如，身为传统IT硬件领域的巨头，IBM敢于下决心转型为一家软件服务供应商。这种大胆决策的勇气，让郭士纳成了魏思翰的偶像。

同样作为一家全球500强企业的CEO，7年来，魏思翰也做过不少具勇气的决定。比如在2007年，以魏思翰为首的阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]董事会批准了一项总投资额达2.75亿欧元的建设项目——在超过200年的公司[GongSi]历史上，这是金额最大的一笔直接投资。2010年11月，这项位于中国宁波的多元化基地正式启动。

不过，与三年前收购英国帝国化工集团(I C I)相比，在宁波建造多元化基地的决定所需的勇气就显得有些微不足道。那起总额高达80亿英镑的收购被业界人士评论为：“世界第一的涂料生产商和世界第五的涂料制造商合并，造就了世界上最大的涂料帝国。”

收购ICI的过程一波三折。当时的竞争对手包括巴斯夫、陶氏化学等体量更大的巨头，而阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]在短短两个月时间内三次提高报价，从72亿英镑到78亿英镑、再到80亿英镑，最终联合德国汉高，以溢价22%的代价将ICI收入囊中。

回想当时，魏思翰的感觉是“刺激并兴奋”。“整个收购过程非常复杂，就像一个人同时在下好几盘棋。压力确实很大，但同时也非常刺激，非常令人振奋。”在接受记者采访时，魏思翰如此描述。

魏思翰是一个好奇心很强的人，小时候跟随父亲不停地转学，不仅没给他带来烦恼，反而让他喜欢上了不断变化的过程。他说自己喜欢变化，喜欢尝试新东西：“人生就像一个小孩站在蛋糕店里，环顾四周，所有的东西看起来都那么诱人，都想去尝一尝。”

在2002年加入阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]之前，魏思翰在波士顿咨询公司[GongSi]工作过很多年，其中有几年又跑去荷兰政府做经济事务部大臣。当时荷兰政府向魏思翰发出邀请，他只花了48小时考虑，就决定接受邀请。“我对经济和政治都有兴趣，在咨询公司[GongSi]的工作经历让我学会了如何快速、有效地获取大量信息，而在政府部门的工作经验让我有机会看到公共服务机构是如何运作的。”现在，除了阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]公司[GongSi]董事会主席的身份外，魏思翰还是荷兰大会堂管弦乐团的董事会成员。

专注效应

喜欢尝试，不惧怕改变——从某种意义上来说，魏思翰与他所代表的阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]公司[GongSi]具有相同的气质。

阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]的历史可以追溯到1777年，在长达233年的公司[GongSi]史中，你可以发现数十家公司[GongSi]的身影，他们之间的不断兼并重组逐渐形成了今天的阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]。

2007年对阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]来说是特别重要的一年。除了收购I C I之外，公司[GongSi]还在年初将旗下的欧加农生物医药部门以110亿欧元的价格出售给了先灵葆雅。

在被出售前，欧加农在生物科技领域做得相当成功，旗下拥有全球第三大兽药公司[GongSi]。但魏思翰认为，医药行业高风险高收益，需要一定的规模效应，而阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]已经很难在医药领域成为行业领导者了。此外，“医药业务和涂料及特殊化学品业务之间没有可以互动或协同的效应”，所以，不如把医药行业剥离，将精力集中在涂料和专业化学品领域。

在魏思翰看来，如果不能成为一个行业的领导者，就应该及早退出。目前，在阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]，65%的收入来自其在全球排名行业第一的产品，15%-20%的收入来自排名第二或第三的产品。“如果始终不能领先或者看不到更好的发展机会，我们就会退出那些业务。”

事实上，从2003年当上阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]C E O的第一天，魏思翰就表明了他倾向于将涂料业务作为公司[GongSi]核心业务的观点。而时任先灵葆雅C E O的弗雷德·哈桑也是从那时开始便关注欧加农。2006年底，当得知阿克苏[AKeSu]诺贝尔[NuoBeiEr]会将欧加农通过IPO分离的想法，哈桑给魏思翰写了一封信，表示愿意用比IPO估值更高的价格购买欧加农，双方很快达成协议。

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